Treinamentos, Palestras e Coaching

Treinamento: Papai Noel não existe

Muitos milhões são gastos em treinamento, sem que se obtenham retornos efetivamente compensadores, ou seja, uma adequada relação benefício/custo. E a principal razão para isto é o que chamamos de “Síndrome do Papai Noel”. Vejamos do que se trata.

Quando éramos crianças, ouvíamos os adultos contarem a respeito de um bom velhinho, que dava presentes no Natal. Era preciso, unicamente, que se fizesse um pedido e se colocasse o sapato num lugar previamente escolhido. Em realidade, muitas histórias desta natureza são contadas às crianças. Havia uma que dizia que se puséssemos um livro debaixo do travesseiro, enquanto estivéssemos dormindo, aprenderíamos tudo sem estudar.

Não haveria necessidade de qualquer esforço. Estas duas histórias caracterizam bem o que chamamos de consciência mágica. Obter alguma coisa sem dar a devida contrapartida, desconhecendo-se o conjunto de condições necessárias e suficientes para que determinado evento possa efetivamente acontecer. Este fenômeno, e o seu conjunto de manifestações constituem aquilo que designamos por “Síndrome do Papai Noel”.

A “Síndrome do Papai Noel” pode ter conseqüências bastante negativas, sobretudo, quando se trata de treinamento. Treinamento ou educação, como alguns preferem, importa, em última instância, em mudança comportamental. E mudança comportamental efetiva não acontece de graça ou por acaso. É resultado de um trabalho continuado e persistente. É um processo, e como todo processo, constituído por um determinado número de etapas.

E por que estes comentários? É que na minha vivência de consultoria tenho me deparado, até com bastante freqüência, com o fenômeno da consciência mágica e com a conseqüente “Síndrome do Papai Noel”, sob as suas diversas manifestações. Vejamos algumas das mais comuns.

A primeira delas é acreditar que apenas a participação no seminário de treinamento seja suficiente para assimilar todo conteúdo apresentado, bem como, obter mudanças comportamentais que, em alguns casos, devem ser profundas e radicais. Assim, concluído o seminário, guardam-se os livros e apontamentos. Não se procuram oportunidades de aplicação do que foi abordado. Não se fazem revisões e recapitulações. Parece até que se quer ignorar a necessidade de empenho e dedicação, a importância do reforço e, conseqüentemente, da repetição. Ora, persistência, dedicação e empenho são necessários não apenas para aprendizado e desenvolvimento pessoal e organizacional, mas também, para muitas outras coisas. Einstein já dizia que o gênio é dez por cento de inspiração e noventa por cento de transpiração. Portanto, acreditar e agir de outra forma é consciência mágica, é acreditar que Papai Noel existe.

Há também a crença, manifesta ou tácita, de que os participantes de um Seminário podem aplicar com sucesso, imediatamente após a volta ao trabalho, os ensinamentos adquiridos, independente das condições ambientais e do clima organizacional encontrado. Por isto, não se procura identificar e desenvolver o conjunto de condições necessárias, inclusive em termos de tempo, para que o aprendizado de sala de aula possa ser plenamente assimilado, passando a fazer parte do repertório comportamental e, conseqüentemente, seja adotado com rapidez e propriedade no trabalho. Um ponto de partida para um melhor entendimento desta questão talvez seja uma formulação de Kurt Lewin: “O comportamento é função da pessoa e do ambiente”. Assim, se queremos um comportamento eficiente temos que trabalhar nestes dois sentidos. Criando condições ambientais favoráveis às mudanças comportamentais e treinando ou educando pessoas.

Uma das formas de se saber sobre o ambiente e, mais precisamente, sobre o que a empresa pensa efetivamente a respeito de treinamento é procurando-se verificar como funciona o sistema de avaliação e de recompensa. O que uma empresa que, por exemplo, faz um grande programa de desenvolvimento de equipe, mas que premia e promove à base de desempenhos individuais, está efetivamente dizendo é: “Prestem atenção. Este negócio de desenvolvimento de equipe é pura balela. Não passa de conversa fiada”.

Assim sendo, é conveniente que se tenha sempre em mente a dicotomia mostrada por Chris Argyris entre a Teoria Proclamada e a Teoria Aplicada. Ou seja, entre aquilo que se acredita estar fazendo e aquilo que de fato se faz. Mais ainda, é necessário que se compreendam os mecanismos que, consciente ou inconscientemente, são adotados para se evitar a confrontação com esta dicotomia. Certa fez, visitei uma empresa que tinha um sistema de credos como raras vezes encontrei igual. Gerência participativa, valorização do ser humano e outras tantas coisas da maior validade. E suma, algo que poderia figurar nos melhores livros de administração. Ah, mas a prática! Não me perguntem pela prática. A prática era uma história completamente diferente.

Uma outra manifestação da “Síndrome do Papai Noel” é sob a forma do modismo. É estar sempre à procura da última novidade, de alguma coisa que fosse “a melhor”, como se fosse possível que alguém, num passe de mágica, inventasse algum modelo ou sistema que resolvesse todos os problemas de treinamento ou da empresa. Com isto, despreza-se todo um acervo experiências, metodologias e instrumentos existentes, ou o que é ainda pior: começa-se a não ser capaz de diferenciar o essencial do supérfluo e a valorizar mais os efeitos pirotécnicos, o show.

Outra forma de consciência mágica é a da cópia pura e simples de soluções que deram certo em outras organizações sem nenhuma adaptação à realidade, cultura e momento histórico da empresa. É preciso que se tenha sempre em mente que uma solução que deu certo numa empresa não pode ser importada diretamente por outra, sem que se responda a algumas questões tais como: Qual o problema que aquela solução pretendia resolver? Que outras alternativas de solução foram consideradas? Quais foram os critérios de escolha adotados? Quais os recursos e quais os fatores limitativos existentes? Quais as conseqüências positivas e negativas da solução? Que investimentos foram necessários? Dependendo das respostas a estas questões, o que é adequado para uma empresa pode estar longe de sê-lo para outra.

Assim sendo, acreditamos que seja oportuno registrar algumas conclusões de uma pesquisa de Richard Pascale e Anthony Athos sobre organizações: “Empresas que apresentam bom desempenho ano após ano, não importa a nacionalidade, tendem a ter muito em comum; qualquer que seja a sociedade ou cultura, a humanidade descobriu um número limitado de instrumentos para fazer funcionar as organizações; em todas as sociedades e culturas, seres humanos que se reúnem para realizar certos atos coletivos defrontam problemas comuns ao estabelecer direção, coordenação e motivação. A cultura influencia o modo como estes problemas são percebidos e resolvidos”.

O que deve ficar claro é que o treinamento ou o processo de mudança não são em si bons ou maus. É como diz uma música do Paulinho da Viola: “O que dá para rir dá para chorar”. Suponhamos que alguém queira aprender processamento eletrônico de textos – uso do computador para escrever e manipular documentos – e treinasse o Legend, Amí Pro, Fácil, Carta Certa, Word e os outros vinte ou mais processadores de texto existentes. O fato é que esta pessoa não teria domínio sobre nenhum destes softwares. E qual seria o processador mais adequando? Bem isto depende de muitas coisas, entre elas o tipo de objetivo, o equipamento, os recursos disponíveis. Assim, para quem tinha um microcomputador XT, nada que funcionasse com base no Windows poderia ser recomendado. Isto parece óbvio quando se trata de informática. Mas e quando se trata de treinamento gerencial? Há empresas cujos funcionários já passaram pelos mais variados e até conflitantes tipos de treinamento. Liderança situacional, grid, KT, Lifo, Análise Transacional, Modelos de Gerência e não sei lá mais quantos outros. Antes de mais nada, é preciso que fique claro que não estamos questionando o mérito destas teorias, seus procedimentos e metodologias. A questão está na mistura, na salada de frutas.

A consciência mágica, neste caso, está apoiada na crença de que se juntando peças a esmo é possível se construir um todos coerente. Ao final não se tem uma linguagem comum na organização e nada é absorvido corretamente. Assim, conceitos e práticas extremamente importantes e poderosos como os de eficácia, dar e receber feedback, entre outros, acabam sendo mal assimilados e praticados. Ficam desgastados e terminam por serem desprezados. E, o que é pior vão contribuindo para que se formem anticorpos ao treinamento. Vez por outra se ouve a frase: “Puxa, mais outro treinamento?”

A consciência mágica, em última instância, tem por base a crença, consciente ou inconsciente, de que as coisas acontecem por milagre. É acreditar, por exemplo, que o “milagre japonês” foi de fato um milagre e não o resultado de muito trabalho e dedicação. Mas veja, o “milagre japonês” já passou e “outros milagres” estão acontecendo, e o fato é que todos eles são frutos de muito esforço de aprendizagem e de adaptação e aplicação inteligente de princípios administrativos de validade universal a cada momento, circunstância e realidade específica.

E o que fazer para tratar com sucesso com estes e outros problemas da “Síndrome do Papai Noel”? Aqui estão algumas sugestões, que de forma alguma esgotam o campo de possibilidades:

  • Estar sempre ciente de que para todo e qualquer benefício há sempre um preço a pagar. Há sempre um custo, que aparece sob múltiplas formas. Portanto, é preciso que se tenha sensibilidade para a relação benefício/custo;
  • O programa de treinamento deve estar embasado numa compreensão estratégica da função do treinamento e na identificação do conjunto de atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades necessários para as partes e para o conjunto da organização;
  • É importante que se disponha de um modelo organizacional que permita uma visão integrada do treinamento. Entre os parâmetros a serem considerados neste modelo devem estar, pelo menos, os seguintes: metas ordenadoras e filosofias, estratégias, sistemas e processos, sobretudo o de tomada de decisão e recompensas, estruturas organizacionais, estilos gerenciais e trabalho em equipe;
  • Definição de objetivos, dentro de vários horizontes temporais, e um sistema de feedback e de correção de desvios;
  • Deve-se dispor de um repertório de meios, que possibilitem a consecução dos objetivos, bem como, muita persistência e flexibilidade;
  • Considerar que o treinamento deve ser projetado segundo quatro referencias: 1 – que os participantes gostem; 2 – que aprendam; 3 – que apliquem nas atividades do seu dia a dia e 4 – que obtenham resultados que sejam expressivos para a organização e para seu desenvolvimento e carreiras pessoais.

Fora disto, é acreditar que, em treinamento, Papai Noel realmente existe.

Reprodução permitida, desde que mencionada a fonte e o livro Negociação Total