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O que é competência organizacional em negociação?

Normalmente, quando se busca competência em negociação, pensa-se somente em competência individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em competência organizacional. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Esta visão pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das competências individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa competência organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da competência organizacional em negociação.



A competência organizacional de negociação procura dar resposta à seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito?

Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque em geral, erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros ao nível estratégico, podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações ao nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente questionáveis. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida. É isto que proporciona o conhecimento da energia e do montante de recursos a serem despendidos em cada situação. As negociações ao nível estratégico, ou as de maior impacto ao nível tático/operacional, devem ser identificadas e privilegiadas. E isto está de acordo com um velho princípio de Peter Drucker: “Primeiro o mais importante”.

O ponto seguinte é entender que toda negociação é um processo. Este processo comporta três momentos distintos. O momento que antecede ao encontro com o outro negociador ou preparação, o contato com o outro negociador, ou negociação propriamente dita e o pós-encontro ou implementação do acordo. Cada um destes momentos tem as suas particularidades e necessidades especificas.

O sucesso de uma negociação começa com uma boa preparação e, sem um bom banco de dados, isto se torna praticamente impossível. Um banco de dados contém o histórico das negociações anteriores sobre os aspectos técnico, econômico, financeiro e jurídico. Mas não se limita a isto. Deve conter, igualmente, informações sobre a organização com qual se está negociando, sua estrutura de decisão, seus decisores, os limites de autoridade ou alçada, as pessoas relevantes para cada decisor, ou seja, o seu eleitorado, as portas ou passagens, ou seja, as pessoas que encontraremos pelo caminho até se chegar aos decisores. São igualmente relevantes informações sobre crenças, estilos comportamentais, valores e até condições físicas dos negociadores, bem como sobre a cultura organizacional. Para negociações internacionais, deve haver informações sobre o país e particularidades que possam afetar o desfecho da negociação.

O sistema de comunicação interna e de acesso a dados é outro aspecto importante para uma boa preparação. É possível saber e contatar rapidamente as pessoas que têm informações ou contribuições relevantes? É possível acessar eficientemente os dados armazenados nos vários setores, ou as informações estão em sistemas que não se comunicam? Existe alguma padronização que facilite esta comunicação? Se não tivermos um sistema de comunicação e informação rápido e eficiente, a preparação, numa boa parte de casos, pode ficar comprometida.
Na negociação propriamente dita deve-se estar representado em qualidade e quantidade de negociadores. A quantidade de negociadores é determinada pelo vulto da negociação e pelas capacidades que forem necessárias. Pode ser preciso domínio em assuntos de natureza muito distintas como, por exemplo, técnicos, econômicos e jurídicos.

Mas isto só pode não bastar. Muitas vezes, nas negociações mais demoradas ou mais relevantes, são necessárias as equipes de apoio. Qual é o papel de uma equipe de apoio? A equipe de apoio recebe as informações sobre o dia a dia da negociação para efetuar uma análise detalhada dos acontecimentos e sugerir caminhos e alternativas. O esquema é semelhante ao que acontece nos campeonatos internacionais de xadrez quando a partida é suspensa. Os enxadristas vão descansar e seus assessores passam a analisar o jogo, buscando identificar as várias possibilidades existentes. Portanto, as equipes de apoio têm um papel extremamente relevante e, mais do que isto, contribuem não apenas para que os negociadores tenham mais informações, análises mais precisas e sugestões sobre os desdobramentos possíveis, mas também, para que não sejam vitimados pelo estresse. Negociadores competentes podem fracassar em função do desgaste físico e emocional.

O pós-negociação é outra parte muito importante. Muitos negociadores fazem o acordo e se esquecem da sua implementação. Muitas vezes, é neste pós-acordo que acontece o verdadeiro desfecho. Negociações bem conduzidas podem redundar em tremendos fracassos, isto porque, o que é implementado não tem nada a haver com o que ficou definido no acordo. Assim, há quem prometa o que não pode cumprir, levando em conta a inexistência de controle pelo outra parte, ou falta de comunicação entre quem fez o acordo e quem vai implementá-lo. Portanto, uma negociação só deve ser considerada como encerrada quando o acordo foi cumprido e não quando foi formalizado.

Uma vez que se entenda a fenomenologia da negociação e considerando que negociação é meio para se alcançar os objetivos organizacionais, devemos dimensionar o volume de negociações a serem desenvolvidas e adotar um modelo representativo da organização, que leve em consideração parâmetros tais como, liderança, processos, estrutura, qualificação, apoio logístico, banco de dados, sistemas de comunicação e informação, valores e crenças.

Mesmo que as negociações sejam realizadas de forma descentralizada, por unidades de negócio ou resultado, a competência organizacional demanda um acompanhamento global, através do estabelecimento de indicadores de processo e resultado, que possam servir de referencial para que se responda a seguinte pergunta: como é possível saber se uma negociação foi boa para a empresa? E, a partir dai, aprender com as negociações mais expressivas, bem como, com as que fracassaram e corrigir desvios. É neste sentido que as chefias ou gerências, tem um papel essencial, além do de coordenação de suas equipes. Devem ter condições para atuarem como consultores de seus subordinados, ajudando na identificação e superação contínua de seus problemas e, mais do que isto, contribuir ativamente para transformar a empresa numa organização de aprendizagem.

Um outro ponto importante é o da metodologia ou processo de negociação. Há empresas que, sem se dar conta, contratam consultores das mais variadas tendências e linguagens, que muitas vezes tem até orientações contrárias. Com isto não se forma uma massa crítica uniforme de negociadores e de maneira alguma se contribui para existência da formação de uma cultura de negociação. Quando há necessidade de uma equipe cujos integrantes tenham estas diferentes formações e orientações a conseqüência é conflito e enfraquecimento e os resultados podem ser desastrosos.

Um tipo de informação bastante relevante para o processo de desenvolvimento da competência organizacional de negociação, vem através do conhecimento da percepção que tem as pessoas que negociam com a empresa, como os clientes, fornecedores e associados. Muitas suposições podem ser validas ou desmentidas.
Com base em todo este conjunto de informações e referenciais, temos condições de efetuar um diagnostico do que existe atualmente e desenvolver um projeto visando identificar e construir o que deveria existir. Quais as forças impulsionadoras. Quais as restritivas. Qual o caminho a ser percorrido. Em geral, os projetos fracassam por que não foram identificados estes conjuntos de forças e, na hora da implementação, surgem uma série de surpresas negativas que poderiam ter sido perfeitamente previstas, caso fossem levantadas todas as forças restritivas.

Hoje em dia, quando as empresas, mais do nunca, precisam aproveitar as oportunidades com qualidade, velocidade e flexibilidade, uma alta capacidade organizacional em negociação é imprescindível. Mas de qualquer forma, deve-se entender que este processo de busca de competência é dinâmico e contínuo. Uma empresa não é capaz. Uma empresa está capaz.

Reprodução permitida, desde que mencionada a fonte e o livro Negociação Total