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Lições do fracasso: Como e porque aprender com os erros dos outros

No início de sua carreira, a primeira promoção de um executivo brasileiro de grande sucesso, inclusive com atuação internacional, foi para o posto de um gerente que havia fracassado. Uma de suas primeiras providências foi entrevistar-se com este ex-gerente para poder identificar o que o havia levado ao fracasso. É que ele se guiava por um lema: aprenda com os erros dos outros, que dói bem menos do que aprender com os próprios erros.

Um dos grandes diferenciais das pessoas que buscam excelência e alcançam resultados é a capacidade de aprender, sobretudo aprender com a experiência. Para compreender melhor o conjunto de possibilidades, criamos a Matriz de Aprendizado, que leva em conta 4 parâmetros: eu, os outros, sucesso e fracasso, dispostos como se segue:

Matriz de Aprendizado

Fracasso Sucesso
Eu    (3)   (4)
Outros    (1)   (2)

Assim, podemos verificar que existem 4 dimensões: (1) outros/fracasso, (2) outros/sucesso, (3) eu/fracasso e (4) eu/sucesso.

Através de 4 artigos vamos abordar cada uma destas dimensões de aprendizado, começando pela dimensão: (1) outros/fracasso. De qualquer forma, ao final desta série, será possível entender porque Peter Senge e Paul Stoltz, entre outros, constataram que mais de 90% das horas de Treinamento Gerencial é dinheiro jogado fora, e o que fazer para, efetivamente, mudar este quadro.

Em 2006, nós brasileiros, tivemos uma excelente lição de fracasso. Melhor impossível. Antes da Copa, Parreira havia se tornado palestrante de sucesso sobre liderança e motivação nos esportes e nos negócios. Seu livro, Formando Equipes Vencedoras. Lições de liderança e motivação: do esporte aos negócios, chegou a figurar na lista dos mais vendidos. Veio a Copa e foi aquele desastre, a ponto de levar Franz Beckenbauer a concluir que esta tinha sido a pior seleção brasileira dos últimos 50 anos. As lições que se podem tirar deste fracasso são muitas e extremamente importantes, caso empresas, equipes e pessoas, queiram se livrar de desastres deste tipo.

Mas é preciso ter cuidado, pois existem explicações que não explicam nada, entre outras coisas, frutos de modelos mentais limitados, como as que foram dadas nos anos 80 quando se tentava identificar as causas do sucesso japonês. Surgiram inúmeras explicações, entre elas a da Teoria Z de William Ouchi. Entretanto, Kanichi Ohmae no seu livro, The Mind of the Strategist, coloca as coisas no seu devido lugar e  mostra que o sucesso da administração no Japão não estava na tomada de decisão por consenso, nas canções das companhias, nos círculos de controle de qualidade ou em fórmulas técnicas. Estava na mente de seus estrategistas e de todos os que estavam envolvidos com os resultados.

Mais equívocos. Em 2000, Gary Hammel, no seu livro Liderando a Revolução, cita a Enron como um exemplo de criatividade, ousadia e inovação. Entretanto, no final de 2001, a Enron estava envolvida num mar de fraudes e faliu. Portanto, cuidado com explicações apressadas e equivocadas, inclusive de gurus. Saber separar o joio do trigo é essencial. Paradoxalmente, as razões que levaram a seleção ao fracasso estão registradas ou são decorrentes do livro de Parreira.

Vejamos seis pontos de importância capital, pois nunca um fracasso foi tão anunciado.

1º. Excesso de confiança e arrogância ou estados mentais fracos de recursos

Quem escreve e publica um livro Formando Equipes Vencedoras, justamente antes da Copa, está certo de que já venceu. Portanto, excesso de confiança, com os conseqüentes descuidos que isto provoca. E este excesso de confiança é uma manifestação clássica do VOA – vaidade, orgulho e arrogância, que gera estados mentais e emocionais fracos de recursos, que acabam cegando as pessoas, impedindo que percebam o óbvio e, portanto, sejam incapazes de ver e corrigir seus erros. Dizem que quando o diabo quer tentar alguém, a primeira coisa que faz é utilizar-se do VOA.

Quem está possuído pelo excesso de confiança e arrogância, revela um completo desconhece-mento ou desconsideração pela Lei de Murphy. Portanto, bem no fundo, mostra uma tremenda ingenuidade. Além do mais, quem acha que já venceu, não precisa se esforçar ou não se esforça adequadamente para vencer. Por outro lado, bota nas próprias costas um fardo extremamente pesado e, às vezes, até paralisante, quando adversidades não previstas, acabam se manifestando e a pessoa é forçada a cair na real.

Assim, excesso de confiança e arrogância, que acabam redundando em falta de inteligência estratégica, podem ser letais. Quando os executivos da Apple Computer se reuniram para examinar a primeira versão do Windows da Microsoft, saíram da sala às gargalhadas. Aquilo não era concorrente para eles. Devem estar rindo até hoje.

2º. Má liderança

Para que se entenda as razões do sucesso ou fracasso de nações, empresas ou seja lá o que for, desde os assírios e caldeus, passando pelos egípcios, gregos e romanos, até os nossos dias, deve-se começar por entender o papel fundamental das lideranças na determinação de objetivos, decisões, ações e correção de desvios aos níveis estratégico, tático e operacional. Para ficar só em tempos mais recentes, vamos a exemplos de liderança efetiva. Jack Welch da GE e Lou Gerstner da IBM, nos negócios. Bernardinho e Felipão, nos esportes.

No futebol, o treinador e seu estafe são responsáveis pelos aspectos estratégicos e táticos. Os jogadores pelo operacional. Às vezes pode haver um mau líder estrategista, como Feola na Copa de 1958, mas por sorte, ao nível operacional havia Didi e Nilton Santos, que tinham uma compreensão maior. Naquela ocasião o ponta direita titular que começou jogando a Copa foi Joel. Foram Didi e Nilton Santos que levaram Feola a escalar Garrincha. Ou seja, Feola não conseguia perceber a diferença entre um bom jogador, que era Joel, e um gênio, que era Garrincha. No caso de um rei fraco, um reino só pode sobreviver se houver algum senhor feudal forte e capaz, como acabou sendo Dunga em 1994. Caso contrário, o reino está a perigo. Assim, se o rei é fraco e os senhores feudais são Cafu, Roberto Carlos e Ronaldo Ex-Fenômeno, que colocaram seus interesses pessoais acima dos interesses do reino, o resultado final não poderia ser muito diferente do que foi.

3º. Incongruência de status

Congruência ou incongruência de status, dizem respeito ao grau de confiança, prestígio, respeito e autoridade do líder. Há congruência quando o líder gera confiança e é respeitado pelos liderados, como nos casos de Bernardinho e Felipão. Quando há incongruência, ou seja, quando o líder tem sua autoridade contestada e é afrontado ou desafiado tácita ou abertamente, as coisas se complicam. Se o líder não age imediatamente para por a casa em ordem, perde o controle e a situação acaba caindo no círculo vicioso da indisciplina, do conflito e da desmotivação. É por estas e outras que McGregor dizia que gerenciar é essencialmente resolver problemas e, como decorrência é claro, enfrentar e resolver conflitos. Para problemas importantes, sobretudo quando a autoridade do líder é contestada, a liderança efetiva só tem duas formas de agir: primeiro tentar resolver o problema/conflito através do diálogo. E se este caminho não der certo, confrontar e impor. Ou fazer como Sun Tsu, que mandou cortar a cabeça das concubinas do rei Ho Lu, Wu Tsu Hsu, quando seus comandos foram, repetidas vezes, desrespeitado por elas. Caso isto não seja feito, o líder fica desmoralizado, cai no descrédito, e com isto também cai a motivação de todo grupo. E numa situação destas, não tem palestra de motivação que resolva. Os fatos falam mais do que as palavras.

4º. Decisões e Ações Equivocadas

De acordo com Peter Drucker, “o produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações”. As vezes, o que mais impressiona não é só o número de erros cometidos, mas sobretudo a incapacidade de percebê-los e de corrigi-los. Para decidir bem, é necessário além de discernimento, coragem para enfrentar interesses, pressões e riscos, pois sem coragem para implementar as decisões, de nada adianta decidir bem.

5º. Falta de Motivação

Motivação é um tema muito comentado, mas freqüentemente tratado com superficialidade, simplismo, frases de efeito e chavões, havendo mesmo, confusão entre motivação e euforia. Motivação não é fogo de palha. É fogo de lenha.

A motivação não é boa em sim, mas depende da direção em que se processa. O drogado está muito motivado para comprar e consumir drogas.

De qualquer forma, antes de  saber o que motiva, é conveniente saber muito bem o que desmotiva. Assim, a falta de motivação pode não ser a causa, mas sim conseqüência de outros fatores que compõe o circulo vicioso da desmotivação que é formado, entre outras coisas, por injustiças, fracassos que se auto-reforçam, desesperança e erros que comprometem o todo. Quando um técnico escala um jogador, não por seus méritos no presente, mas por sua glória no passado, está cometendo um erro e ao mesmo tempo uma injustiça.

No seu livro, Parreira afirma que: “o melhor líder é o que sabe motivar”. Já na sua entrevista de justificação da derrota, parece que motivação é alguma coisa que se compra no supermercado, ou então, que nasce da terra. De qualquer forma, a principal motivação que um técnico deve incutir no seu time é a motivação para agir como equipe – os interesses coletivos devem prevalecer sobre os individuais, e para treinar com seriedade. Ou de acordo com Colonel Red: “Quanto mais você sua nos treinamentos, menos você sangra no campo de batalha”.

6º. Sinergia negativa ou entropia

Segundo o educador Joseph Chilton Pearce, a capacidade de obter sinergia deve ser considerada como uma das mais importantes provas de inteligência de um ser humano. É por isto que equipes com jogadores menos talentosos conseguem vencer equipes com jogadores de nível superior. Não prevaleceu a sinergia e sim a entropia. Para que haja sinergia, além dos pontos mencionados anteriormente, como estados mentais e emocionais ricos de recursos, liderança efetiva e congruência de status, são necessários também: inteligência estratégica, com o aproveitamento máximo dos recursos ou talentos, comprometimento com altos padrões de desempenho e coesão da equipe.

Em suma, se não fossem: 1º. o excesso de confiança e arrogância e estados mentais fracos de recursos; 2º. a má liderança; 3º. a incongruência de status; 4º. as decisões e ações equivocadas; 5º. a falta de motivação; e 6º. a sinergia negativa ou entropia, o Brasil teria feito uma excelente Copa. Talvez até pudesse ter sido hexa campeão, como previu Zagalo no Prefácio do livro do Parreira. Mas, em compensação, você teria perdido esta excelente oportunidade de aprender com os erros dos outros.

Reprodução permitida, desde que mencionada a fonte e o livro Negociação Total