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Pecados capitais do executivo/gerente no processo decisório

O destino de qualquer empresa está na dependência direta da qualidade de seu processo decisório e de solução de problemas. Mais do que nunca, saber ou não saber tomar decisão, é a questão principal, pelo menos para um executivo/gerente, pois é sabido que uma das atividades mais características e importantes de todo administrador é a tomada de decisão, seja ela na âmbito estratégico, tático ou operacional. O próprio Peter Drucker, considerado o guru dos gurus, afirma que “o produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações”. Mas entre o saber, ou o que se supõe saber, e o fazer, ou seja a prática, pelo menos a prática efetiva, vai uma enorme distância. 0 número de pecados veniais e, sobretudo, mortais cometidos é bastante considerável. Entre as conseqüências destes pecados estão o não aproveitamento de oportunidades, a perda de mercados, a baixa produtividade e toda uma série de problemas que se perpetuam, afetando de forma drástica a capacidade competitiva da empresa. Uma outra conseqüência é que, muitas vezes, o volume de tempo e dinheiro gasto para preservar o ego e o status dos executivos que cometeram estes pecados é bastante considerável e acabam alimentado o círculo vicioso da incompetência.

Com o propósito de permitir ao leitor uma reflexão sobre o seu processo decisório vamos apresentar alguns destes pecados:

  • Não identificar as oportunidades que devem ser aproveitadas ou os problemas relevantes que devem ser enfrentados;
  • Não diferenciar entre o que é importante e o que é apenas urgente;
  • Ser reativo, antes que proativo. Estar sempre a reboque dos acontecimentos, apagando incêndio, não se antecipando aos fatos. Por trás disto, além da imprevidência, pode estar o mito de que o bom gerente está sempre esbaforido, em atividade contínua e febril, sem refletir. As vezes, até parece que é proibido pensar;
  • Soluções imediatistas e simplistas baseadas em visão de curto prazo e desconsiderações de todos os elementos envolvidos;
  • Tomar decisões em função de análises apressadas e superficiais e a partir da decisão tomada passar a julgar todos os fatos que vierem a ser considerados posteriormente. Assim, aqueles que vierem em reforço da decisão tomada serão aumentados e aqueles que forem contra serão diminuídos, operando-se mecanismo inverso em relação à alternativa que não foi escolhida. Isto transforma o administrador num torcedor da solução que escolheu, antes do que alguém que procura analisar objetivamente os fatos. Este tipo dá origem aos chamados conflitos ganha/perde, tão comuns em nossas organizações;
  • Decidir sem antes ter definido o processo pelo qual a decisão deveria ser tomada. Rejeitar a necessidade e a importância de se obedecer a um processo, ou seja, a um conjunto de etapas previamente estabelecidas;
  • Quando diante de informações desagradáveis usar mecanismos psicológicos, tais como rejeitar, negar, evitar e distorcer, antes que enfrentar os fatos;
  • Gastar tempo em decisões improdutivas ou irrelevantes. Segundo uma das conhecidas leis de Parkinson, o tempo gasto com a tomada de decisão é inversamente proporcional a importância do assunto;
  • Não distinguir entre o que pode e o que não pode ser mudado. 0 que quer dizer: ou dar murro em ponta de faca ou ficar resignado diante de situações cuja possibilidade de mudança estão ao seu alcance;
  • Uma variante deste pecado é o envolvimento em situações para as quais não se tem autoridade;
  • Lamentar, mais do que buscar soluções. É oportuno lembrar Henry Ford: “Não procure defeitos, procure soluções”. Queixar-se qualquer um sabe;
  • Não descrever a situação de forma adequada, buscando fatos, coletando informações pertinentes de forma a caracterizar todos os fatores pertinentes. E, como conseqüência, não se definindo adequadamente a situação problema, ou seja, aquela que se quer mudar;
  • Não definir corretamente o problema, sobretudo em termos da situação atual e da situação desejada;
  • Não separar causa de efeito, não identificando corretamente o que seja uma e outra e conseqüentemente procurando resolver os efeitos e não as causas;
  • Optar por uma alternativa sem antes ter formulado um número adequado de alternativas. A melhor solução de que se dispões é tão boa quanto a melhor alternativa formulada;
  • Confundir alternativa com solução. A alternativa é um meio que se dispõe para se alcançar determinado objetivo;
  • Discutir alternativas sem formulá-la adequadamente, considerando todos os pressupostos explícitos ou implícitos, bem como todo o conjunto de conseqüências de cada alternativa;
  • Decidir sem estabelecer critérios ou ter consciência dos critérios efetivamente utilizados, não considerando também o conjunto de fatores limitativos e pressupostos existentes;
  • Não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada, inclusive com o estabelecimento de mecanismos de controle;
  • Não estabelecer forma adequada de comunicação entre os que tomaram a decisão e aqueles que vão implementá-la, o que faz que a solução efetivamente implementada seja diferente da solução inicialmente adotada;
  • Ao passar para uma nova fase do processo decisório não verificar a consistência entre as etapas já percorridas. Isto porque em cada etapa podem surgir informações que invalidem as etapas prévias. Assim, por exemplo, ao se planejar a implantação da decisão, pode-se ter acesso a fatos que mostrem a inviabilidade da solução adotada;
  • Acreditar que exista uma alternativa que não tenha pontos negativos e conseqüentemente não explicitá-los;
  • Não elaborar planos contingenciais para o caso do aparecimento de fatos e situações imprevistas;
  • Não utilizar adequadamente o pensamento divergente e o convergente, ou seja, a alternância entre a criatividade, a análise, a síntese e o julgamento. 0 emprego simultâneo destas diversas formas faz com que não se efetue corretamente nenhuma delas;
  • Querer impor as decisões em situações em que há grande discordância, envolvimento de riscos elevados e grande incerteza;
  • Desconhecer que a efetividade de uma solução é conseqüência do produto de sua qualidade por sua aceitação. Assim, uma solução excelente que não tenha aceitação terá pouca ou nenhuma efetividade.

Tomar decisões é uma das tarefas mais importante de um executivo / gerente. Foi com o propósito de prestar auxílio neste sentido que desenvolvemos a lista acima. Esperamos que seja de valia para o leitor.

Reprodução permitida, desde que mencionada a fonte e o livro Negociação Total