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Você é um executivo flexível?

Estamos em tempo de crise. Ambigüidade, incerteza e insegurança, mais do nunca, estão presentes no dia-a-dia de todo executivo. A velocidade dos fatos e as surpresas que os mesmos contêm são grandes. Uma vasta massa de informações está sendo gerada continuamente. E tudo isto afetando as pessoas e as empresas em todos os seus aspectos e setores. Coisas novas e, em alguns casos, radicalmente distintas, estão acontecendo. O que fazer? Negar ou então ter comportamentos defensivos? Procurar manter o “status quo”? Ver tudo isso como uma ameaça? Ou quem sabe ter um comportamento construtivo, buscando oportunidades para efetuar mudanças, sejam elas adaptações, desenvolvimentos ou aperfeiçoamentos?

Pense você o que pensar, o fato é que sua forma concreta de agir vai depender do seu grau de flexibilidade. Um bom grau de flexibilidade é algo extremamente importante, sendo sem a menor sombra de dúvida, um dos principais atributos exigidos de um executivo dos anos 90. É imprescindível, igualmente, para qualquer negociador, sobretudo para aqueles que buscam desfechos ganha/ganha. Assim sendo, é surpreendente o que a prática tem revelado: a maioria das pessoas é bem menos flexível do que se poderia supor e do que elas próprias imaginam.

Ser flexível, na realidade, não é algo tão fácil e simples como parece à primeira vista; As pesquisas que efetuamos, num universo de 10.000 executivos e gerentes, confirmam isto. Nestas pesquisas consideramos 4 níveis de flexibilidade, sendo I o menos flexível e IV o nível mais elevado. Pelo menos 75% das pessoas estão nos níveis de baixa flexibilidade (I e II). Existem mesmo organizações em que este percentual ultrapassa a casa dos 90%. A baixa flexibilidade tem muitas implicações negativas. Entre estas implicações, além de indicar um clima organizacional defensivo, podemos citar a dificuldade ou mesmo impossibilidade da existência de negociações ganha/ganha, repetição de rotinas ultrapassadas, baixo nível de comunicação interna, conflitos decididos na base do “manda quem pode”, alimentação de problemas em vez de busca de soluções e, sobretudo, perda de oportunidades e aproveitamento limitado dos recursos existentes.

O conceito de flexibilidade é freqüentemente mal entendido, sendo que por isto, suas enormes implicações positivas são ignoradas. Não é raro que seja confundido com jogo de cintura e jeitinho, com fazer concessões, sobretudo em excesso, ou com não ter firmeza.

Para que possamos compreender o conceito de flexibilidade de forma profícua, devemos nos referir a uma situação de busca de objetivos. Existem dois aspectos a serem considerados. O estratégico e o tático. O primeiro se refere ao objetivo propriamente dito. O segundo com os comportamentos praticados para se alcançar o objetivo desejado.

Assim, uma vez que tenhamos escolhido determinado objetivo, o aspecto estratégico consiste ou na manutenção deste objetivo, ou se, tendo em vista informações, vamos alterá-lo ou mesmo desistir dele.

Vamos supor, como exemplo, que um executivo tenha por objetivo a ampliação da capacidade produtiva de sua empresa, já tendo, inclusive, alocado recursos visando esta ampliação. Repentinamente surgem novos fatos. Seja um plano econômico, seja um produto substitutivo, ou a liberação de importações. O que fazer? Prosseguir com a ampliação da capacidade produtiva exatamente no mesmo volume previsto anteriormente, ou então fazer modificações aumentando ou diminuindo aquele valor? Ou até, quem sabe, suspender o projeto de ampliação? Esta decisão diz respeito ao aspecto estratégico da flexibilidade. Para que este aspecto seja devidamente contemplado é fundamental grande capacidade e discernimento para diagnosticar corretamente, propor e analisar efetivamente alternativas de solução e escolher a solução mais adequada. Isto também é conhecido como lucidez e senso de orientação.

Muito raramente, quando se pensa em flexibilidade, considera-se o seu aspecto estratégico. Em geral, considera-se apenas o aspecto tático, que consiste nos comportamentos e procedimentos que adotamos para se alcançar o objetivo estabelecido. Há flexibilidade (tática) quando estes comportamentos são adequados à situação e para isto é necessário repertório comportamental. O que se observa é que as pessoas têm determinados comportamentos-padrão, e costumam utilizá-los mesmo quando a situação demanda outros procedimentos.

Imaginemos uma cena em que um gerente e seu subordinado estejam negociando a definição de funções e expectativas de desempenhos e recompensas. O gerente tentou explicar seu ponto de vista e o subordinado não conseguiu compreendê-lo. O que você pensa que o gerente fará a seguir? Tentará encontrar outros meios para fazer com que o subordinado entenda seu ponto de vista, ou explicará tudo outra vez, exatamente da mesma forma anterior? Se você respondeu que, provavelmente, o gerente usará novamente a mesma argumentação, você acertou. E o que é pior, em alguns casos começará a dar claros sinais de irritação, aumentando o tom e a rispidez de sua voz. Ou seja, vai tornar as coisas ainda mais difíceis.

Ora, se o nosso objetivo é fazer com que alguém entenda o nosso ponto de vista e a nossa primeira tentativa foi infrutífera, se continuarmos com o mesmo comportamento vamos obter o mesmo resultado. É preciso mudar. Usar auxiliares visuais, como gráficos, construir analogias, exemplificar. Verificar se o outro não está entendendo porque está tenso e com uma atitude defensiva, ou seja lá o que for.

Alguns pontos são básicos em termos de flexibilidade. Entre estes pontos podemos citar o saber comportar-se de modo a obter respostas que levem à realização dos nossos objetivos e não aquelas que nos afastem deles. Para isto, mais do que qualquer outra coisa, é necessário a capacidade de entrar em contato e compreender o mundo dos outros, de poder perceber e colocar-se no lugar das outras pessoas; o estar receptivo às informações, sobretudo as que dizem respeito aos impactos que os nossos comportamentos provocam nos outros; o assumir-se responsabilidade pelos impactos que os nossos comportamentos provocam nos outros. Assim, o gerente que não está se fazendo entender pelo subordinado, não deve considerar que isto acontece por culpa do subordinado, mas sim porque ele não está encontrando o caminho certo para se fazer entender. O outro ponto é o do repertório comportamental. Flexibilidade importa também em repertório comportamental, isto é, não se estar amarrado a um comportamento padrão. Usar comportamentos diferentes para situações diferentes.

A flexibilidade, portanto, está relacionada a objetivos (aspecto estratégico) e meios e procedimentos para alcançá-lo (aspecto tático). Flexibilidade nível estratégico é a capacidade de alterar ou escolher outro objetivo, se o escolhido for inadequado. A nível tático é a capacidade de escolher caminhos para se atingir objetivos. Ter flexibilidade significa ter comportamentos adequados quanto a estes dois aspectos. Assim, a crença de que flexibilidade quer dizer jogo de cintura ou jeitinho, é uma crença equivocada. Em alguns casos pode ser efetivamente flexibilidade se este procedimento for o mais adequado para a situação. Em outros pode ser sinônimo de preguiça, irresponsabilidade e imprevidência. Ou mais ainda. Procure verificar o que realmente significa a insistência em jogo de cintura e jeitinho, quando se visa alcançar um objetivo que está efetivamente equivocado?

A flexibilidade é, portanto, situacional e diz respeito a comportamentos adequados a cada caso e contexto.

O que fazer para aumentar-se a flexibilidade? Inicialmente é preciso estar consciente de que é possível aumentar ou desenvolver a flexibilidade, que acima de tudo é necessário um exercício continuado. Ou seja, só podemos desenvolver e manter elevados níveis de flexibilidade caso estejamos nos exercitando continuamente. Caso contrário, o resultado é, quase sempre, baixa flexibilidade.

Este exercício começa com a compreensão e a prática de alguns princípios.

  • Atitude de abertura e não fechamento para o meio ambiente. Isto é, estar atento e receptivo para todas as informações relevantes, procurando vislumbrar e aproveitar oportunidades;
  • Estar aberto a negociação e disposto a mudança;
  • Não ter hábitos arraigados. Procurar sempre alternativas novas para desenvolver as tarefas;
  • Poder ver cada situação de acordo com três pontos de vista. O próprio, o do outro e o de um observador neutro;
  • Ver os compromissos de modo construtivo e não como uma pedra no caminho;
  • Saber como e quando dizer sim e não, já que quem sempre diz sim é tão pouco flexível quanto quem sempre diz não;
  • Saber lidar com comportamentos defensivos, criando-se um clima positivo. Comportamentos defensivos são aqueles em que a pessoa está mais preocupada em se proteger, em não errar, do que em fazer um trabalho que seja efetivamente relevante. Isto faz com que se procure evitar qualquer tipo de risco ou inovação.

E qual o momento para se iniciar um programa de desenvolvimento de flexibilidade? O momento mais do que nunca é agora. Toda situação de crise pode ser convertida em oportunidade, pois é nestas situações em que continuar com velhos padrões só pode levar a baixa produtividade e qualidade, e sobretudo à estagnação.

Ter ou não ter flexibilidade, eis a questão que pode fazer a diferença entre o fracasso e o sucesso. Pode ser a diferença entre o carvalho, que se quebra com a tempestade, e o junco que sabe encontrar a forma apropriada de se sobrepor a ela.

Reprodução permitida, desde que mencionada a fonte e o livro Negociação Total